ارزیابی چند منبعی (٣٦٠ درجه) گامی نو در ارتقای نظام ارزیابی عملکرد مدیران

بدون شک مدیران سازمان ها ایفاگر مهم ترین نقش ها در تحول، ‌به‌روز‌رسانی و ارتقای کمی و کیفی فعالیت های آن می باشند. نوسازی،‌ پویائی،‌ بهره وری و رقابت پذیری سازمان تامین اجتماعی در گرو داشتن مدیرانی آگاه،‌ مبتکر، ‌توانمند و علاقمند و متعاقباً نیروی انسانی توانا، ‌باانگیزه و پویا می باشد.
امروزه یکی از عمده ترین دغدغه های مدیران در سازمانها افزایش بهره وری نیروی انسانی بخصوص در سطح مدیران میانی میباشد. اثربخشی این مهم در کاهش هزینه ها،‌ ارتقاء کیفیت کار و در نهایت جلب رضایت مخاطبین میباشد. با بهره گیری از سیستم مناسب سنجش میزان عملکردها بر اساس معیارها و شاخصهای از قبل تعیین شده میتوان ارزیابی عینی انجام داد.
لذا با توجه به اهمیت ویژه مدیریت در سازمان امروزی، شناخت و ارزیابی عملکرد مدیران و واحدهای اجرائی و آشنائی با اطلاعات آماری مربوط به آن ها،‌ زمینه ساز تصمیم گیری ها و برنامه ریزی های صحیح و به موقع خواهد بود.
با پیچیده تر شدن نظامهای اداری در دنیای امروز میزان تعاملات درون سازمانی و برون سازمانی مدیران نیز افزایش یافته بگونه ای که سازمانی را موفق دانسته اند که بتواند خود را با تحولات و تغییرات شگرف حاصل در نظامهای جهانی در سطح کلان سازگار نماید. پرواضح است اینگونه سازمانها علاوه بر اینکه مسیر خود را  بخوبی تشخیص داده اند توانسته اند تحولات را نیز با خود همسو سازند و آنها را به سود سازمان خود بکار گیرند.
مدل ارزیابی یا بازخور ٣٦٠ درجه (چند منبعی یا چند وجهی) از روش های توسعه یافته فرآیندهای ارزیابی عملکرد و بازخورد مشتری (بخشی از مدیریت کیفیت جامع) استخراج شده است. بازخور ٣٦٠ درجه یک رویکرد ارزیابی عملکرد است که بر داده های جمع‌آوری شده از سرپرستان، همکاران، زیردستان و مشتریان تکیه دارد.
به عبارت دیگر، ارزیابی ٣٦٠ درجه نوعی ارزیابی است که در آن یک فرد همزمان از سوی زیردستان، مشتریان، کارکنان، همکاران، مدیران مافوق و همچنین خودارزیابی مورد ارزیابی قرار می گیرد.
لازم به ذکر است ارزشیابی عملکرد باید از مدیریت عملکرد تمییز داده شود. مدیریت عملکرد فرایند بسیار گسترده تر، جامع تر و طبیعی تر در مدیریت است که هدف آن مشخص کردن انتظارات متقابل بوده و بر نقش حمایتی مدیرانی که انتظار می رود به عنوان مربی و نه به عنوان قاضی عمل نمایند تاکید دارد و بر آینده متمرکز است.

هدف از رویکرد مدیریت عملکرد در وهله اول بهبود عملکـرد سازمانی، کارکردی، واحد و فردی کارکنان است و دوم، هدفهای کلی زیر را نیز در بردارد:
- توسعه منابع انسانی و ایجاد اصلاحات لازم برای بهسازی منابع انسانی.
- مشخص کردن اینکه در سازمان واحدها و افراد تا چه حد در راستای اهداف و انتظارات سازمان قرار دارند.
- به دست آوردن معیارها و مبانی اصلاح فرایندهای کاری و سازمانی در آینده سازمان.
- ایجاد انگیزه بیشتر در منابع انسانی.
- ایجاد روحیه کار گروهی.
- تعیین نیازهای آموزشی کارکنان و ایجاد و اصلاح استانداردهای آموزشی مورد نیاز.
- شناخت باورها و ارزشهای ضعیف و هنجارهای ناخواسته و نیز تقویت باورها و ارزشها و هنجارهای مطلوب و ثبیت فرهنگ مناسب و موثر.

معرفی مدل ارزیابی یا بازخور ٣٦٠ درجه (چند منبعی)

مدل ارزیابی یا بازخور ٣٦٠ درجه (چند منبعی یا چند وجهی) از روش های توسعه یافته فرآیندهای ارزیابی عملکرد و بازخورد مشتری (بخشی از مدیریت کیفیت جامع) استخراج شده است. بازخور ٣٦٠ درجه یک رویکرد ارزیابی عملکرد است که بر داده های جمع‌آوری شده از سرپرستان، همکاران، زیردستان و مشتریان تکیه دارد.
به عبارت دیگر، ارزیابی ٣٦٠ درجه نوعی ارزیابی است که در آن یک فرد همزمان از سوی زیردستان، مشتریان، کارکنان، همکاران، مدیران مافوق و همچنین خودارزیابی مورد ارزیابی قرار می گیرد.
مهمترین تفاوت بین ارزیابی سنتی و بازخورد ٣٦٠ درجه این است که رهیافت سنتی تنها یک منبع ارزیابی دارد در حالیکه رویکرد بازخور ٣٦٠ درجه شامل چندین منبع است، بنابراین جامعتر از رهیافت سنتی است. (جونز و برلی، ١٣٧٩: ٥٤)
شایستگی را علت تمایز و تفاوت در عملکردهای کاملاً مطلوب و ایده آل با عملکرد های معمولی و متوسط می دانند.
شایستگی ها عبارتند از : مجموعه دانش، مهارت ها، خصوصیات شخصیتی، علائق، تجارب و توانمندی های مرتبط با شغل که فرد را قادر می سازد در سطحی بالاتر از حد متوسط به ایفای مسئولیت بپردازد. در واقع شایستگی‌ها الگوئی را ارائه می کنند که نشان دهنده فرد با عملکرد برتر در شغل محوله است. (شیخ و فرامرز، ١٣٨٦)
برای استخراج شایستگی ها روش های مختلفی وجود دارد که عبارتند از :
١.‌ مطالعه و تجزیه و تحلیل رفتارها، سبک های مدیریت، شیوه های تصمیم گیری و ویژگی های شخصی و شخصیتی که در مدیران برجسته و موفق آن سازمان و آن صنعت مشترک است.
٢.  شناسائی و تجزیه و تحلیل روندها و چالش های موثر بر سازمان در آینده
٣.  تجزیه و تحلیل مشاغل مدیریتی
٤.  الگوبرداری از سازمان های پیشرو (شیخ و فرامرز، ١٣٨٦)

کاربردهای ارزیابی یا بازخور ٣٦٠ درجه در سازمانها

توسعه کارراهه : متداولترین کاربرد بازخور چند منبعی، توسعه کار راهه است که شامل خودبالندگی، توسعه رهبری، بهبود مدیریت، تعیین نیازها، آموزش کارکنان است هدف بازخور مشخص کردن نقاط قوت ونیازهای توسعه یادگیرنده است ویادگیرنده از افزایش خود ادراکی بهره مند میشود.
تغییر فرهنگی: بسیاری از سازمانها از بازخور ٣٦٠ درجه برای تغییر فرهنگ سازمان، تسریع تغییر وارتقای توانمندی کارکنان استفاده می کنند.
ارزیابی عملکرد: درزمینه ارزیابی عملکرد سه منبع متمایز مشخص شده است که سازمانها از آن استفاده می کنند
اولین گروه شامل آنهائی است که رفتار فرد را مشاهده می کنند وبنابراین درموقعیت ارزیابی قرار دارند این گروه شامل رئیس، همکاران، زیردستان، مشتریان درونی و بیرونی هستند.
منبع دوم بازخور محیطی شغلی است ومنبع سوم خود افراد هستند که می توانند درمورد عملکرد خودشان قضاوت کنند.
افزایش اثربخشی تیم : بسیاری از سازمانها سیستمهای بازخور ٣٦٠ درجه را بمنظور اثربخش ترکردن تیم های کاری توسعه می دهند.

دلائلی که سازمانها در بکارگیری بازخور ٣٦٠ درجه دارند عبارتند از :

توجه به مشتری وکیفیت خدمات، ارتقاء کارتیمی وتیم سازی، ایجاد فضائی با مشارکت بالا، تعیین موانع موفقیت، ارزیابی نیازهای توسعه، شناسائی قابلیتهای سازمان ودرنتیجه مشخص شدن ارزشها وپاداشهای سازمان.
فرایند بازخور ٣٦٠ درجه بعنوان یک سیستم توسعه به سرعت درحال رشد میباشد. بسیاری از سازمانها باورکرده اند که اعضاء سازمان باید ازبینش دیگران درباره کارها ورفتارهایشان مطلع باشند وخودشان نیز بعنوان یک عنصر کلیدی در فرایند مداخله مشارکت داشته باشند.
یکی از مباحث اساسی در فقدان تیم ارزیابی عملکرد درسازمانها است که منجر به بروز مشکلاتی برای کارکنان و مدیران شده است . عمده ترین بازخور ٣٦٠ درجه درسازمانها به کارگیری کارکنان، مدیران و درپاره ای موارد کارکنان زیردست در فرایند ارزیابی است که درنتیجه آن سازمانها می توانند تیم جامع ارزیابی عملکرد موثری را به کارگیرند وضمن ارزیابی صحیح ازعملکرد کارکنان مسیر ترقی مناسب برای افراد برنامه ریزی کنند.
براین اساس چند نکته قابل توجه است :
١-قبل از سرمایه گذاری برای به کارگیری یک ابزار یا فرایند خاصی نحوه استفاده از آن آموخته شود . هرتیم دارای نقاط قوت وضعف خود است که شناخت این نقاط قوت وضعف دربه کارگیری آن یاری می رساند.
٢-حمایت وپشتیبانی اعتبار بازخور ٣٦٠ درجه : چرا افراد باید به همدیگر بازخور ارائه دهند؟ این امر به افراد فرصت می دهد تا از اطلاعات عینی مربوط به عملکرد استفاده کنند اما چه سودی برای ارائه دهنده بازخور دارد ؟ جواب این است که افرادی که با همدیگر کار می کنند می توانند از همدیگر حمایت کنند یا برای همدیگر مشکل ساز شوند بازخورفرصتی برای ایجاد تغییر مثبت در رفتار کاری افراد است .
٣-از عوامل تسهیل کننده مناسب استفاده گردد : بازخور منابع چند گانه چیزی بیشتر از یک ابزار است یک فرایندی است که چندین رخداد درآن باید تسهیل گردد. دراین زمینه جلساتی که قبل از ارزیابی برگزار می شود آسانترین روش برای تسهیل است جلساتی که بعد از ارزیابی برگزار میشود بالقوه چالشی هستند وشامل بازخور، بازخورتکمیلی، برنامه ریزی توسعه افراد وهدایت عملکرد است .
٤-پیگیری برنامه های توسعه : استفاده صرف از بازخورمنابع چندگانه برای خود اگاهی افراد باعث بروز مشکلاتی میگردد بازخور ٣٦٠ درجه می تواند زمینه های ایجاد مهارت را شناسائی بکند وازسوی دیگر راه حل مشکلات را با استفاده از ابزار آموزش وتوسعه ارائه کند.
سازمان باید براساس داده های بازخور ٣٦٠ درجه برنامه هائی برای حمایت از فعالیتهای بالندگی داشته باشد. درغیراینصورت تجربیات کسب شده دراین زمینه ممکن است اتلاف شود واز پروسه های آینده حمایت مورد نیاز بعمل نیاید.
٥-بازخور توسعه ای ازتصمیات پاداش دهی وبرنامه های پرسنلی جدا گردد : تجربیات موفقیت آمیز مدیریت عملکرد در اندک سازمانهائی به چشم می خورد درصورتی که بازخور عملکرد درگذشته به فعالیتهای پاداش دهی وسایر تصمیمات منابع انسانی مرتبط باشند افراد کمتر به این امر باور پیدا می کنند که بازخورها اکنون برای اهداف توسعه ای استفاده میگردد زمانی که افراد احتمال دهند که ممکن است دراین فرایند شغل یا کارشان درمعرض خطر باشد در ارائه بازخوردهای صحیح دچار مشکل می شوند .
آنها ممکن است سعی کنند از امنیت شغلی دوستانشان حمایت کنند یا دراخراج افرادی که نمی توانند از آنها پیش بیفتند تلاش کنند. اگر انتظار داشته باشیم که ارزیابی های ارائه شده دراین فضا برای تعیین اولویتهای رشد وتوسعه، عینی منصفانه وصحیح باشد اشتباه کرده ایم. برای اینکه بازخور ٣٦٠ درجه بعنوان رهیافت کاملا” جدیدی شود نباید با تصمیمات پاداش دهی ومنابع انسانی مرتبط باشد. این امر ضروری است به دلیل اینکه درصورتی که افراد معتقد باشند که داده های ارائه شده دربازخور برحقوق وشغل آنان تاثیر   می گذارد احتمالا” به سختی پاسخهای عینی ارائه می کنند وشاید فرایند بازخور چیزی بیشتر از یک ارزیابی عملکرد ساده قلمداد نشود.
٦- فرایند بازخور ٣٦٠ درجه باید حمایت مدیریت عالی سازمان را به همراه داشته باشند وسایر مدیران را به انجام چنین کاری در سازمان تشویق کنند.
فوائد ارزیابی ٣٦٠ درجه عبارتند از :
١.‌  اولویت بندی نیازهای آموزشی
٢.  ارزیابی بر اساس شایستگی های علمی و کاربردی
٣.  کاهش فاصله بین رئیس و مرئوس
٤.  افزایش میزان مشارکت و انجام کار تیمی
٥.  ایجاد زمینه های مناسب جهت ارائه بازخور و توسعه فردی
٦.  توجه به نظرات کلیه ذینفعان در سازمان (شیخ و فرامرز، ١٣٨٦)