قانون اهرمها

قانون اهرمها

شناسایی و استفاده از اهرمهای عملیاتی نکته بسیار مهمی در تفکر سیستمی هستند. مفهوم اهرم به معنای استفاده از حداقل نیرو و توان برای انجام کارهای بزرگ است.

شاید برای شما هم پیش آمده باشد که در مواقعی علیرغم سعی و تلاش زیاد نتوانستید به اهداف و نتایج مورد نظرتان دست یابید، ولی در همان حال، یک اقدام کوچک و کمهزینهتر شما را به اهدافتان نزدیکتر ساخته است.

ذکر تجربه:

در سالهای 86 تا 88 برای اولین بار در دفتر نظارت و ارزشیابی امور استانهای سازمان تامین اجتماعی، طرحی را با عنوان "آموزش مکاتبه ای مدیران" اجرا کردیم. در این طرح، هر سال یک کتاب کاربردی مدیریتی را برای مدیران کل استانها و روسای شعب سراسر کشور ارسال نموده و سپس آزمونی از محتوای کتاب برگزار می کردیم. البته 15 نمره آزمون، از محتوای کتاب (در قالب سئوالات تستی) و 5 سال تشریحی در رابطه با مسائل و چالشهای سازمان بود، که سئوالات تشریحی بیشتر حالت نظرسنجی و اخذ پیشنهاد و همچنین ارزیابی توان تحلیل، آگاهی سازمانی و ... داشت. به عنوان مثال الز مخاطب می خواستیم راهکارهای پیشنهادی خود برای افزایش تعداد بیمهشدگان را ارائه دهد.

در سال 88 تصمیم گرفتیم آزمون به صورت همزمان و آنلاین برگزار شود، به همین منظور می بایست سایتی طراحی میشد تا مخاطبین در یک زمان مشخص وارد سایت شده و به سوالات تستی پاسخ دهند. قرار شد کارشناسان شرکت خدمات ماشینی تامین، سایت مربوطه را طراحی نماید. برای طراحی سایت انتظارات و چارچوب موردنظر از طریق نامه و تماسهای تلفنی به شرکت تامین (کارشناسان طراحی سایت) اعلام میشد، علی ایحال سایت طراحی شده انتظارات ما را برآورده نمیکرد و بر حجم مکاتبات و تماس تلفنی افزوده می شد. کار به جایی رسید که بعد از مدتی به بحث و مشاجرهی تلفنی کشیده شد. بالاخره آقای ادراکی، معاون وقت دفتر مدیر عامل، بانی برگزاری جلسهی مشترک فیمابین کارشناس شرکت تامین و اینجانب شد. اتفاقی که افتاد این بود که در جلسهای نیم ساعته به یک درک مشترک و شفاف از موضوع رسیدیم. نتیجهای که از یک جلسهی حضوری نیم ساعته حاصل شد به مراتب مفیدتر و موثرتر از دهها مکاتبه و تماسهای تلفنی بود به عبارت دیگر کانالهای ارتباطی که در ابتدا استفاده می شود (نامه و تماس تلفنی)، علیرغم صرف زمان و انرژی بیشتر از تاثیرگذاری کمتری برخوردار بودند. لذا بنظر می رسد انتخاب کانال ارتباطی متناسب با موضوع و هدف مورد نظر، میتواند اثر اهرمی در دستیابی به نتایج داشته باشد.

یادداشت های از کتاب:

قانون اهرمها، علیرغم اینکه ساده و بدیهی به نظر میرسد، ولی پیدا کردن اهرمهای عملیاتی در سیستمهای واقعی مثل سازمانها دشواراست و بازیگران اصلی صحنه از حضور آن غافلند، آنها ساختارهای پنهانی را که در پس پرده عمل میکنند نمیبینند و در نتیجه از اهرمهای نهفته استفاده نمیکنند (ص 145)

برای بهرهبرداری از نقاط اهرمی شناخت دو الگوی پایهای "محدودیتهای رشد" و "انتقال فشار" ضروریست. شناخت این الگوها درک عمیقتری از ناکامیها و موفقیتهای سازمان ارایه میدهد.

همانطور که قبلا توضیح داده شد در هر ساختار رشد، دو حلقه با نامهای حلقهی رشد و حلقهی تعادلی وجود دارد. حلقه رشد ما را به انجام دادن عمل ترغیب میکند. مثلا افزایش تقاضا برای محصول یا خدمت باعث افزایش درآمد و سیاست افزایش تولید و تعداد نیروهای قسمت فروش میکند، ولی حلقهی تعادلی برعکس حلقهی رشد عمل میکند. به عبارتی در حلقهی تعادل با محدودیتها و چالشهای دنیای واقعی سر و کار داریم. بعنوان مثال با افزایش تقاضا برای محصولات و خدمات با افزایش میزان سفارشات معوقه و تاخیر در زمان تحویل و سخت شدن فروش مواجه میشوید.

در هنگام برخورد با ساختارهای محدودیتهای رشد، بدترین کار ممکن، فشار آوردن بر حلقهی تقویتی برای بهبود اوضاع است. به عنوان مثال با افزایش تقاضا برای محصولات، بر تشویق فروش و بازاریابی تاکید مینمایند در حالی که اهرم اصلی عملیات در میان فرایند تعادلی قرار دارد و در آنجا باید به دنبال راه حل گشت. به عبارت دیگر اگر با افزایش تقاضاها، مدیران شرکت صرفا به دنبال افزایش تولید و فروش باشند و از افزایش میزان سفارشات معوقه و افزایش زمان تحویل غفلت نمایند، به تدریج شرکت شهرهی بدقولی شده و مشتریانش را از دست خواهد داد. بنابراین رشد فروش باید متناسب با توانایی شرکت در تحویل به موقع سفارشات باشد. ولی متاسفانه چون سقوط میزان فروش، مدتی بعد از تاخیر در زمان تحویل محصولات آشکار میشود، مدیران رابطهی این موضوعات را به سرعت درک نمیکنند و زمانی متوجه موضوع میشوند که شرکت دچار افت قابل توجه در فروش و از دست دادن سهم بازارش شدهاست. حال اگر به صورت مقطعی شرکت با افزایش تعداد نیروهای فروش، و مکانیزمهای انگیزشی برای فروش بیشتر، موقتا به اهداف فروش دست یابد، در بلندمدت تغییری در سقوط کلی آن ایجاد نخواهدکرد.

به عنوان یک تحلیلگر سیستمی در چنین شرایطی ابتدا میبایست عارضی کلی و کلیدی مساله را شناسایی نموده و سپس راه حلهای مقطعی و اساسی برای از میان برداشتن آن معرفی نماییم.

در فصل هفت از کتاب پنجمین فرمان پیتر سنج (سنگه) به سرگذشت شرکت "واندرتک" اشاره میکند که زمانی که با افزایش تقاضا برای محصولاتش مواجه شد، با افزایش تعداد فروشندگان و تاسیس کارخانه جدید سعی نمود به این تقاضای فزاینده پاسخ دهد، این در حالی بود که با افزایش تقاضا، شرکت نمیتوانست به تعهد هشت هفتهای تامین سفارشات پایبند باشد. مدیران شرکت صرفا به افزایش درآمد و فروش توجه داشتند در حالی که افزایش سفارشات معوقه و زمان تحویل کالا به تدریج فروش را سختتر و سختتر میکرد.

بعد از اینکه شرکت موفق به تاسیس کارخانه دوم، پس از سه سال، شد، عملا نارضایتی مشتریان به حدی افزایش یافته بود که افزایش ظرفیت تولید، بیمصرف بود. مدیران شرکت مجددا با تمرکز بر فروش و بازاریابی موفق به افزایش فروش و سفارشات شدند. ولی پس از مدتی مشکل قبل دوباره تکرار شد و شرکت در طی ده سال رشد سریعی را تجربه کرد ولی در پایان سال دهم دچار فروپاشی شد.

پیترسنج اشاره میکند که سرنوشت تلخ این شرکت قابل تغییر بود اگر مدیران شرکت به اثر اهرمی تعهد اولیه به استاندارد زمان هشت هفتهای تحویل کالا تحت هر شرایطی پایبند میبودند و جذابیتهای مالی نباید جایگزین تعهد آنان میگردید.

یادداشت های از کتاب #پنجمین_فرمان

#تفکرسیستمی

#اثر_اهرمی